浅谈平衡计分卡的作用与运用
【经济可持续发展论文】[摘要]平衡计分卡作为一种平衡不同角度的计量方法，企业应当把实施积分卡作为提高战略管理能力的契机，可以当做“目标层层分解”的简单化对待。平衡计分卡同时也超越了作者最初仅仅把它作为评估公司绩效工具的想法，它可以作为新的战略管理体系基石为经理人员提供了一
[摘要]平衡计分卡作为一种平衡不同角度的计量方法，企业应当把实施积分卡作为提高战略管理能力的契机，可以当做“目标层层分解”的简单化对待。平衡计分卡同时也超越了作者最初仅仅把它作为评估公司绩效工具的想法，它可以作为新的战略管理体系基石为经理人员提供了一个全面的框架，用以把公司的战略目标转化为一套系统的绩效测评指标。平衡计分法不只是单纯地进行衡量，它还是一种在产品、程序、顾客和市场开发等关键领域有助于企业取得突破性进展的管理体系。它解决了传统管理体系的一个严重缺陷：不能把公司的长期战略和短期行动联系起来。
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[关键词]平衡记分卡 运用
一、平衡计分卡概述
（一）概念
卡普兰和诺顿提出了名为平衡计分卡的方法，它是一种平衡四个不同角度的衡量方法。具体而言，平衡计分卡平衡了长期与短期业绩、内部与外部业绩、财务与非财务业绩以及不同利益相关者的角度，包括：财务角度、顾客角度、内部流程、创新与学习角度。
（二）定义
平衡计分卡表明了企业员工需要什么样的知识技能和系统，分配创新和建立适当的战略优势和效率，使企业能够把特定的价值带给市场，从而最终实现更高的股东价值。
（三）平衡计分卡包括的角度
1、财务角度
平衡计分卡在财务角度中包含了股东的价值。财务角度主要关注股东对企业的看法，以及企业的财务目标。用来评估这些目标是否已达到的方法主要是考察管理层过去的行为，以及这些行为导致财务上的结果，通常包括利润、销售增长率、投资回报率以及现金流量。
2、顾客角度
运用平衡计分卡从更广、更平衡的角度来考虑企业的战略目标和绩效考核时，一定要非常重视客户。企业的平衡计分卡最典型的客户角度通常包括：定义目标市场和扩大关键细分市场的市场份额。
3、内部流程角度
把管理重心放在流程再造上将对促进组织改进起一个十分重要的作用，运用平衡计分卡的一个重要原因就在于它对业务流程的关注。业务流程角度包括一些驱动目标，它们能够使企业更加专注于客户的满意度，并通过开发新产品和改善客户服务来提高生产力、效率、产品周期与创新。
4、创新与学习角度
平衡计分卡最大的优点就是能够把创新与学习列为四个角的中的一个。多年来，知识型领导一直提倡把人力资源管理提升到企业的战略层面。卡普兰和诺顿通过平衡计分卡确定了创新与学习的战略重要性。
二、平衡计分卡的作用
平衡计分卡之所以冠以“平衡计分”，是相对于以往的传统的评价方法导致的以偏概全，以局部代整体的情况而言的，它综合了企业的各个方面，从整体上对企业进行评价，既有整体思想，又有局部概念。平衡计分卡在以下几个方面发挥了传统方法所不能起的平衡作用：（1）外部衡量和内部衡量之间的平衡；（2）所要求的成果和这些成果的执行动因之间的平衡；（3）强调定量衡量和强调定性衡量之间的平衡；（4）短期目标和长期目标之间的平衡。
三、平衡计分卡的运用
（一）对目标市场提供的价值定位
对目标市场提供的价值定位是从顾客角度出发。运用平衡计分卡从更广、更平衡的角度来考虑企业的战略目标和绩效考核时，一定要非常重视客户。企业的平衡计分卡最典型的各户角度通常包括：定义目标市场和扩大关键细分市场的市场份额。卡普兰和诺顿把客户角度的目标和指针可以包括的目标市场的销售额以及客户保留率、新客户开发率、客户满意度和盈利率称为滞后的指标。他们建议经理人要明确对客户提供的价值定位。在明确价值定位的过程中，卡普兰和诺顿定义了几个与客户满意度有关的驱动指标：时间、质量、价格、可选性、客户关系和企业形象，他们把这些成为潜在的领先指标。领先指标的设定取决于企业的战略和对目标市场的价值定位。在开发平衡计分卡时，需要考虑这些领先指标。
（二）对管理层的激励作用
企业的成长与员工和企业能力素质的提高息息相关，从长远角度来看，企业唯有不断学习创新，才能实现长远的发展。像所有的业绩衡量方法一样，平衡计分卡可以激励管理层的行为，使之符合企业战略的要求。由于其应用的广泛，他可以被用来作为企业变革的修正动因。平衡计分卡强调作业的过程而不是企业的部门，他可以支持能力为基础的战略，但这可能会给管理层造成困惑，这?泳秃苣训玫焦芾聿愕闹С帧Ｆ胶饧品挚ú唤隹梢杂τ糜谝杂?利为目的地企业，还可以应用于非营利的组织，这是因为平衡计分卡同样看重非财务指标在企业实现其战略目标中的作用。
（三）工作描述，岗位分析和薪资
我们发现很多中国的企业在努力提升他们的管理方法，使之更现代化。其中有一些公司很注重人力资源的管理，尤其是岗位职责的设定。根据我们10年来为中国100多家公司提供咨询服务的经验，我们认为，在整个管理方法现代化过程中，岗位职责这一块应该到后面才进行，而不是在一开始。在建立绩效管理系统的时候，先明确战略，然后再关注岗位职责这样的细节，才会取得有效的成果。否则的话，再好的细节也会与公司的成功相距千里。
（四）以目标、战略作为导向的企业
目标是企业在未来所要实现的结果，通常意义上和战略相关的目标是指企业的长远目标，只有在找到了正确的目标后，企业才能确定前进的方向，而战略则是企业前进征途中的望远镜和指南针。唯有如此企业才能沿着正确方向前进。当我们为企业的长远发展树立了目标之后，战略的作用就是为解决“如何才能达到这个目标”的问题提供思路。平衡计分卡的成功之处就是将企业战略置于管理的中心，所以企业要应用平衡计分卡，须以战略作为企业的导向。即使企业还没有制定出有效的战略，引入平衡计分卡，也可以帮助企业重新认识和制定企业的战略。
（2E）短期目标和长期目标之间的平衡
企业发展的速度越来越快，现实已经使企业不但要注意短期目标（如利润），而且还必须将未来看得更远些，以制定出长期目标（如顾客满意度、员工训练成本与次数），相应的则需要有一套监督企业在向未来目标前进的过程中的位置和方向的指标。平衡计分卡则正是根据这一情况的而设计的，它完全能够使企业了解自己在未来发展的全方位的情况。 四、企业如何实施平衡计分卡，以沃尔沃汽车公司为例
自从1993年与雷诺汽车公司（Renault）的兼并计划被取消，整个沃尔沃集团经历了重大的变革。首先，公司把大量的时间与资源花在了阐明沃尔沃集团各个子公司的远景与战略上。1995年年初，沃尔沃汽车公司（VCC）提出了新远景：“成为世界上最理想、最成功的专业汽车品牌”。基于该远景，为公司的每个部门都阐明了详细的战略。通过以行动为基础的商业计划，这些战略在整个公司得以实施。
在阐明战略的过程中，公司的管理层意识到沃尔沃集团的预算和计划体系无法提供可靠的预测。管理控制体系没有正确的估计技术、产品以及成为市场上的有力的竞争者所需要的进程。公司需要一个灵活的管理控制工具，该工具能够模拟现实情况并且能够对商业环境中的变化做出快速的反应。这些因素导致公司开始引入了“新计划过程”。新计划过程是一种报告和控制，在该过程中公司一年中至少准备4次长期和短期预测，同时还要把关注的焦点放在目标和当前的经营计划上。新计划过程不强调预算安排，甚至会传递这样一种信息：“不需要预算”。依照管理的要求，预算已经成为一种形式，一种对有效控制经营起阻碍作用的每年一次的仪式。
利用新计划过程，沃尔沃想把关注的焦点从细节转向目标。沃尔沃认为决策的制定应该尽可能的靠近客户。这要求有一个能够提供早期预警信号的管理控制体系；一旦现实情况开始偏离预期，应该采取积极决策行动来使公司朝着已经确定的目标调整。
沃尔沃的管理控制是通过测量各个部门的业绩指标来进行的，业绩指标以图形显示在计分卡上。业绩指标应该是相关的和易于测量的，并且它们应该包含有货币或者非货币的参数。而且，它们在短期和长期中应该与财务业绩或者资本使用之间有直接或者间接的联系。
每一个业绩指标都对应相应的目标。目标设定过程应该开始于对部门理想状况的清晰定义；通常情况下，在业务发展和战略阐明过程中这个步骤已经完成了。下一步是定义引导部门朝着理想情况发展。关键的成功要素指标变成可测量的目标。目标应该是有可能实现的、便于理解的、能够分解为次要目标并能够应用于公司不同部门的。应该设定完成每个目标的最后期限，对目标实现的过程能够进行短期或长期的预测。
长期预测每季度进行一次，短期预测按月进行分解。长期预测是针对未来两年的，这样，包括过去的两年，就有5年的时间段在被关注的范围内。用这种方法，可以警告沃尔沃公司的管理层注意将要发生的变化，并采取相应的行动策略。在一年当中，绩效的评估是连续不断地对每一个绩效指标都进行经常的预测和控制。
VCC业绩报告包括VCC公司各部门提交的报告。在业绩指标的基础上通过计分卡对每一个部门进行监督（指标事先由VCC的质量管理人员确定）。除了计分卡，还要对趋势、差异以及值得关注的事件发表评论；对任何差异都要提出一个行动计划。这种报告不仅要用书面形式加以记录，而且在每月举行的会议上还要同CEO或者CFO进行口头陈述。根据VCC业绩报告，沃尔沃集团的管理层了解到许多业绩指标的完成情况，包括利润、客户的满意程度、质量、成本以及营运资本等。
总结成功实施平衡计分企业的经验，可以将平衡计分卡的实施概括为以下七个步骤：
（1）建立公司的远景与战略。公司的远景与战略要简单明了，并对每一部门均具有意义，使每一部门可以采用一些业绩衡量指标去完成公司的远景与战略。
（2）成立平衡计分卡小组或委员会去解释公司的远景和战略，并建立财务、顾客、内部业务、学习与成长四类具体的目标。
（3）为四类具体的目标找出最具有意义的?I绩衡量指标。
（4）加强企业内部沟通与教育。利用各种不同沟通渠道如定期或不定期的刊物、信件、公告栏、标语、会议等让各层管理人员知道公司的远景、战略、目标与业绩衡量指标。
（5）确定每年、每季、每月的业绩衡量指标的具体数字，并与公司的计划和预算相结合。注意各类指标间的因果关系、驱动关系与连接关系。
（6）将每年的报酬奖励制度与平衡计分卡挂钩。
（7）经常采用员工意见修正平衡计分卡衡量指标并改进公司战略。
五、结论
平衡计分卡属于业绩评价领域的一种工具，但如果仅将其看成评价工具，则没有真正认识到它的长处。通过平衡计分，可以将企业的目标、战略转化成具体的行动，并在动态的调整中保持向目标前进的机动性和灵活性，从而使业绩评价建立在能使企业在可以预见的未来保持不断发展势头的基础之上。因此，平衡计分卡来自业绩评价领域，又高于业绩评价。企业应将平衡计分卡的实施视为一项改革。因为它的实施要涉及到观念、方法、思想认识、内部流程、外部力量、内部员工、竞争、目标、战略、沟通、因果关系等多项因素，需要摒弃传统的观念和方法，从整体上对企业进行变革。
在改革的过程中，管理者首先要调整自己的心态，转变自己的管理作风。管理者需要确保全体员工接受改革，将改革的阻力化为改革的动力。为了实现改革的目标，管理者在企业内部必须大力加强沟通与交流。总之，如果企业与市场实现了内外部的动态平衡，改革就能成功。
[摘要]平衡计分卡作为一种平衡不同角度的计量方法，企业应当把实施积分卡作为提高战略管理能力的契机，可以当做“目标层层分解”的简单化对待。平衡计分卡同时也超越了作者最初仅仅把它作为评估公司绩效工具的想法，它可以作为新的战略管理体系基石为经理人员提供了一个全面的框架，用以把公司的战略目标转化为一套系统的绩效测评指标。平衡计分法不只是单纯地进行衡量，它还是一种在产品、程序、顾客和市场开发等关键领域有助于企业取得突破性进展的管理体系。它解决了传统管理体系的一个严重缺陷：不能把公司的长期战略和短期行动联系起来。
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[关键词]平衡记分卡 运用
一、平衡计分卡概述
（一）概念
卡普兰和诺顿提出了名为平衡计分卡的方法，它是一种平衡四个不同角度的衡量方法。具体而言，平衡计分卡平衡了长期与短期业绩、内部与外部业绩、财务与非财务业绩以及不同利益相关者的角度，包括：财务角度、顾客角度、内部流程、创新与学习角度。
（二）定义
平衡计分卡表明了企业员工需要什么样的知识技能和系统，分配创新和建立适当的战略优势和效率，使企业能够把特定的价值带给市场，从而最终实现更高的股东价值。
（三）平衡计分卡包括的角度
1、财务角度
平衡计分卡在财务角度中包含了股东的价值。财务角度主要关注股东对企业的看法，以及企业的财务目标。用来评估这些目标是否已达到的方法主要是考察管理层过去的行为，以及这些行为导致财务上的结果，通常包括利润、销售增长率、投资回报率以及现金流量。
2、顾客角度
运用平衡计分卡从更广、更平衡的角度来考虑企业的战略目标和绩效考核时，一定要非常重视客户。企业的平衡计分卡最典型的客户角度通常包括：定义目标市场和扩大关键细分市场的市场份额。
3、内部流程角度
把管理重心放在流程再造上将对促进组织改进起一个十分重要的作用，运用平衡计分卡的一个重要原因就在于它对业务流程的关注。业务流程角度包括一些驱动目标，它们能够使企业更加专注于客户的满意度，并通过开发新产品和改善客户服务来提高生产力、效率、产品周期与创新。
4、创新与学习角度
平衡计分卡最大的优点就是能够把创新与学习列为四个角的中的一个。多年来，知识型领导一直提倡把人力资源管理提升到企业的战略层面。卡普兰和诺顿通过平衡计分卡确定了创新与学习的战略重要性。
二、平衡计分卡的作用
平衡计分卡之所以冠以“平衡计分”，是相对于以往的传统的评价方法导致的以偏概全，以局部代整体的情况而言的，它综合了企业的各个方面，从整体上对企业进行评价，既有整体思想，又有局部概念。平衡计分卡在以下几个方面发挥了传统方法所不能起的平衡作用：（1）外部衡量和内部衡量之间的平衡；（2）所要求的成果和这些成果的执行动因之间的平衡；（3）强调定量衡量和强调定性衡量之间的平衡；（4）短期目标和长期目标之间的平衡。
三、平衡计分卡的运用
（一）对目标市场提供的价值定位
对目标市场提供的价值定位是从顾客角度出发。运用平衡计分卡从更广、更平衡的角度来考虑企业的战略目标和绩效考核时，一定要非常重视客户。企业的平衡计分卡最典型的各户角度通常包括：定义目标市场和扩大关键细分市场的市场份额。卡普兰和诺顿把客户角度的目标和指针可以包括的目标市场的销售额以及客户保留率、新客户开发率、客户满意度和盈利率称为滞后的指标。他们建议经理人要明确对客户提供的价值定位。在明确价值定位的过程中，卡普兰和诺顿定义了几个与客户满意度有关的驱动指标：时间、质量、价格、可选性、客户关系和企业形象，他们把这些成为潜在的领先指标。领先指标的设定取决于企业的战略和对目标市场的价值定位。在开发平衡计分卡时，需要考虑这些领先指标。
（二）对管理层的激励作用
企业的成长与员工和企业能力素质的提高息息相关，从长远角度来看，企业唯有不断学习创新，才能实现长远的发展。像所有的业绩衡量方法一样，平衡计分卡可以激励管理层的行为，使之符合企业战略的要求。由于其应用的广泛，他可以被用来作为企业变革的修正动因。平衡计分卡强调作业的过程而不是企业的部门，他可以支持能力为基础的战略，但这可能会给管理层造成困惑，这?泳秃苣训玫焦芾聿愕闹С帧Ｆ胶饧品挚ú唤隹梢杂τ糜谝杂?利为目的地企业，还可以应用于非营利的组织，这是因为平衡计分卡同样看重非财务指标在企业实现其战略目标中的作用。
（三）工作描述，岗位分析和薪资
我们发现很多中国的企业在努力提升他们的管理方法，使之更现代化。其中有一些公司很注重人力资源的管理，尤其是岗位职责的设定。根据我们10年来为中国100多家公司提供咨询服务的经验，我们认为，在整个管理方法现代化过程中，岗位职责这一块应该到后面才进行，而不是在一开始。在建立绩效管理系统的时候，先明确战略，然后再关注岗位职责这样的细节，才会取得有效的成果。否则的话，再好的细节也会与公司的成功相距千里。
（四）以目标、战略作为导向的企业
目标是企业在未来所要实现的结果，通常意义上和战略相关的目标是指企业的长远目标，只有在找到了正确的目标后，企业才能确定前进的方向，而战略则是企业前进征途中的望远镜和指南针。唯有如此企业才能沿着正确方向前进。当我们为企业的长远发展树立了目标之后，战略的作用就是为解决“如何才能达到这个目标”的问题提供思路。平衡计分卡的成功之处就是将企业战略置于管理的中心，所以企业要应用平衡计分卡，须以战略作为企业的导向。即使企业还没有制定出有效的战略，引入平衡计分卡，也可以帮助企业重新认识和制定企业的战略。
（2E）短期目标和长期目标之间的平衡
企业发展的速度越来越快，现实已经使企业不但要注意短期目标（如利润），而且还必须将未来看得更远些，以制定出长期目标（如顾客满意度、员工训练成本与次数），相应的则需要有一套监督企业在向未来目标前进的过程中的位置和方向的指标。平衡计分卡则正是根据这一情况的而设计的，它完全能够使企业了解自己在未来发展的全方位的情况。 四、企业如何实施平衡计分卡，以沃尔沃汽车公司为例
自从1993年与雷诺汽车公司（Renault）的兼并计划被取消，整个沃尔沃集团经历了重大的变革。首先，公司把大量的时间与资源花在了阐明沃尔沃集团各个子公司的远景与战略上。1995年年初，沃尔沃汽车公司（VCC）提出了新远景：“成为世界上最理想、最成功的专业汽车品牌”。基于该远景，为公司的每个部门都阐明了详细的战略。通过以行动为基础的商业计划，这些战略在整个公司得以实施。
在阐明战略的过程中，公司的管理层意识到沃尔沃集团的预算和计划体系无法提供可靠的预测。管理控制体系没有正确的估计技术、产品以及成为市场上的有力的竞争者所需要的进程。公司需要一个灵活的管理控制工具，该工具能够模拟现实情况并且能够对商业环境中的变化做出快速的反应。这些因素导致公司开始引入了“新计划过程”。新计划过程是一种报告和控制，在该过程中公司一年中至少准备4次长期和短期预测，同时还要把关注的焦点放在目标和当前的经营计划上。新计划过程不强调预算安排，甚至会传递这样一种信息：“不需要预算”。依照管理的要求，预算已经成为一种形式，一种对有效控制经营起阻碍作用的每年一次的仪式。
利用新计划过程，沃尔沃想把关注的焦点从细节转向目标。沃尔沃认为决策的制定应该尽可能的靠近客户。这要求有一个能够提供早期预警信号的管理控制体系；一旦现实情况开始偏离预期，应该采取积极决策行动来使公司朝着已经确定的目标调整。
沃尔沃的管理控制是通过测量各个部门的业绩指标来进行的，业绩指标以图形显示在计分卡上。业绩指标应该是相关的和易于测量的，并且它们应该包含有货币或者非货币的参数。而且，它们在短期和长期中应该与财务业绩或者资本使用之间有直接或者间接的联系。
每一个业绩指标都对应相应的目标。目标设定过程应该开始于对部门理想状况的清晰定义；通常情况下，在业务发展和战略阐明过程中这个步骤已经完成了。下一步是定义引导部门朝着理想情况发展。关键的成功要素指标变成可测量的目标。目标应该是有可能实现的、便于理解的、能够分解为次要目标并能够应用于公司不同部门的。应该设定完成每个目标的最后期限，对目标实现的过程能够进行短期或长期的预测。
长期预测每季度进行一次，短期预测按月进行分解。长期预测是针对未来两年的，这样，包括过去的两年，就有5年的时间段在被关注的范围内。用这种方法，可以警告沃尔沃公司的管理层注意将要发生的变化，并采取相应的行动策略。在一年当中，绩效的评估是连续不断地对每一个绩效指标都进行经常的预测和控制。
VCC业绩报告包括VCC公司各部门提交的报告。在业绩指标的基础上通过计分卡对每一个部门进行监督（指标事先由VCC的质量管理人员确定）。除了计分卡，还要对趋势、差异以及值得关注的事件发表评论；对任何差异都要提出一个行动计划。这种报告不仅要用书面形式加以记录，而且在每月举行的会议上还要同CEO或者CFO进行口头陈述。根据VCC业绩报告，沃尔沃集团的管理层了解到许多业绩指标的完成情况，包括利润、客户的满意程度、质量、成本以及营运资本等。
总结成功实施平衡计分企业的经验，可以将平衡计分卡的实施概括为以下七个步骤：
（1）建立公司的远景与战略。公司的远景与战略要简单明了，并对每一部门均具有意义，使每一部门可以采用一些业绩衡量指标去完成公司的远景与战略。
（2）成立平衡计分卡小组或委员会去解释公司的远景和战略，并建立财务、顾客、内部业务、学习与成长四类具体的目标。
（3）为四类具体的目标找出最具有意义的?I绩衡量指标。
（4）加强企业内部沟通与教育。利用各种不同沟通渠道如定期或不定期的刊物、信件、公告栏、标语、会议等让各层管理人员知道公司的远景、战略、目标与业绩衡量指标。
（5）确定每年、每季、每月的业绩衡量指标的具体数字，并与公司的计划和预算相结合。注意各类指标间的因果关系、驱动关系与连接关系。
（6）将每年的报酬奖励制度与平衡计分卡挂钩。
（7）经常采用员工意见修正平衡计分卡衡量指标并改进公司战略。
五、结论
平衡计分卡属于业绩评价领域的一种工具，但如果仅将其看成评价工具，则没有真正认识到它的长处。通过平衡计分，可以将企业的目标、战略转化成具体的行动，并在动态的调整中保持向目标前进的机动性和灵活性，从而使业绩评价建立在能使企业在可以预见的未来保持不断发展势头的基础之上。因此，平衡计分卡来自业绩评价领域，又高于业绩评价。企业应将平衡计分卡的实施视为一项改革。因为它的实施要涉及到观念、方法、思想认识、内部流程、外部力量、内部员工、竞争、目标、战略、沟通、因果关系等多项因素，需要摒弃传统的观念和方法，从整体上对企业进行变革。
在改革的过程中，管理者首先要调整自己的心态，转变自己的管理作风。管理者需要确保全体员工接受改革，将改革的阻力化为改革的动力。为了实现改革的目标，管理者在企业内部必须大力加强沟通与交流。总之，如果企业与市场实现了内外部的动态平衡，改革就能成功。
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