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《房地户管理中多项开发模式初探》
摘要:在当今时代,随着发展需求,房地产方面的发展也在紧跟其后,现房地产一词已经不在局限在止步于买卖房子的简单交易。房地产既是一种客观存在的物质形态,同时也是一项法律权利。房地产作为一个独立的、需求量较大的行业,建立了独立的体系以及管理部门。面对各样的消费人群,房地产开发商也各个独出心裁,迎接不暇,顾头不顾尾的少有现象发生。多项目开发模式的新型管理方式在房地产的发展中展现了自己独有魅力的一面,本文对房地产多项目开发模式进行分析。
关键词:房地产管理;多项目开发;模式分析。
1、引言
随着市场经济发展与中国住房制度的改革与深人，房地产业在不断的成长至成熟，并成为了国民经济的一支支柱。但是，市场竞争是存在白热化的，政府对其是有着一定的控制，房地产行业的利润不断缩减，成本却不断的增加。为创造一个共森的局面，房地产行业必须不断努力实现健康的发展，不断的要在项目的开放上、管理上、扩充上来追逐更大的房地产发展形势。
2、房地产多项目开发的模式
(1)矩阵式多项目管理型项目部门作为主体，管理人员和设计人员的工作情况可以由总部职能部门直接疏通管理。在这其中，区域单位管辖范围控制在内部的人力物力进行管理协调。项目部门的工作人员多数是由各专业部门抽取的能力较强的人员形成。这种管理模式有利有弊，在对外界环境做出最快的反映的同时管理层面较易发生冲突是不可避免的。
(2)项目管理指项目的公司作为开发主体，项目公司下设的设计、销售、工程等各职能岗位。相同的事，项目管理模式也能做到对其他因素行程最快的解决，与此同时，总部对项目的控制不能做到滴水不漏，出现资源闲置的情况。当然，所有不同的管理模式中，都各有利弊。每个房产企业情况都是不一样的，企业的根基、资金储备情况都是选择企业管理模式的考虑因素，应该根据自身的条件、来选择适合的企业管理模式，合理利用企业资源，得以“物尽其用”。
(3)职能多项目管理中，这一管理模式对能力较强的员工有着晋升机会，让合适的人在合适的岗位上为公司达到效益做出一份力量，且责任明确。这种管理模式中可以越级对部门间领导人员管理，其中销售部门、市场推广等等领导阶层工作。实现了对内部人员调整职位，可以更系统的对房地产内部人员进行管理，且做到了调动人员时有理有节。上级领导在捷径又方便的情况下管理工作。职能多项目管理有着管理人员的领导与管理加上部门不分层级的相互监督双重管控。
但是同时，不能忽略的还有，只看老员工工作，不见新鲜的新进的力量。可能会出现消极怠工的现象出现。
3、多项目存在的必要性
现我国不论南北东西，市场竞争已经是可见甚至多见，现房地产需求情况紧张敏感。多数房地产企业因为资金的集中度、抗风险的能力均达不到稳定的状态，且房地产开发的周期较长使得存在的不稳定因素渐渐增加。同时行行出精英，房地产对专业人才的需求量并不在小数范围内，房地产工作中每一次失败与失误都是一次次沉重的打击，所以，只有扩大企业的经营规模，才能让企业在强而有力的市场中将每一面都完成的最好，进行多项目开发有利于企业的壮大，利于管理。
3.1、有效提升企业的生存力
我国的房地产开发企业普遍规模较小、资质较浅、经营水平不稳定，多项目的开发对企业管理有一定的帮助。房地产的市场中需要有规模的进行经营、扩大，多项目开发，才得以提升企业的抵抗风险能力，整合资源，是企业发展即将迈出的一大步。
3.2、提高投资利润稳定、可靠性
现我国现房地产市场的管束情况日渐规范，政策逐渐的变多，随着条条框框的增加，房地产企业的工作也随之增加，企业必须停止在单项目开发上的止步不前。前期中需要大量的流金情况是不可避免的，在企业有资金数量大幅度控制时，融资费用以及项目的成本费用等必然要增加。在后期销售之后，也就是回款的同时，就会数目不小的资金收人囊中，除了支付项目资金费，多数资金只能存放在银行。多项目管理大可避免现在这个率高于存款利率的时代资金缩水，导致投资利润有“超乎预想”的现象。
4、房地产多项目多管理过程中问题
4.1、资源、人员利用的紧张
企业在不断的进步与发展，在发展过程企业需要财力、人力、技术支持、物力等资源配置的齐全，这期间不能忽视的资源还有各方比如重点的供货方及政府、客户方等。企业工作的开展前提必须资源到位，销售路子更要提前掌握。只有做到了资源运作合理的同时使定量甚至限量的资源得到了最大的发挥，才能让限量的资源得到节约。在现在的形式中，企业在推进多项目开发的过程上，易不能做到有效的优化和资源利用，产生不利于企业发展的因素。
4.2、规则规矩制定不到位
一个健全的管理系统作为房地产企业稳定发展的基本。在企业发展早期中，较为简单的规章制度较就可以让企业管理的井井有条。与多项目管理不同之处是多项目开发需要大量的管理人员与被管理人员。在这中间没有一套完成的管理体系。责任清晰度，权利的交集都不可避免的出现差错。这也必然造成“千里之堤，毁于蚁穴”的局面发生，阻碍企业的发展与壮大。
4.3、战略规划不明确
房地产企业竞争力较大，企业必须明确市场、产品等发展规划才能得已发展，一些企业在尝试开发多项目管理中，对项目的开发程序和产品质量考核缺乏相应标准。从而使开发项目存在市场风险度相比较高。对此企业在项目开发初期就要制定战略规划，更要明确市场发展目标。研制各种产品的发展趋势更要详细目标。
5、结语
综上所述，在如此竞争力的高压下，房地产企业必须积极作为。尽快确立企业管理模式及产品模式，制定出完成的管理战略、产品战略。各企业应结合自身实际，分析各种管理模式，找出合适的管理。有效的开发及管理，加大企业竞争力，体现出自身优势，提升市场占有率，实现企业战略目标。
参考文献:
[1]辛书成，刘岩.房地产管理中的多项目开发模式漫谈(J].黑龙江科技信息，2013(11).
[2]王德田，刘志杰.多项目分阶段开发决策的动态规划模型研究[[J].工程管理学报，2012(2).