标杆管理案例分析 浅谈企业标杆管理

　　标杆管理（benchmarking）产生于上世纪70年代末80年代初美国企业学习日本经验的运动中，施乐是标杆管理的鼻祖，实施标杆管理在其再造辉煌的过程中起到了主要作用。随后，在西方企业中掀起了标杆管理浪潮，据统计全球500强中有近90%的企业应用了标杆管理。目前，我国也有越来越多的企业实施标杆管理，不少企业在标杆管理的过程中获得了重生。本文首先介绍了标杆管理的内涵和操作流程，并根据笔者在企业中的实地调研总结了四大标杆管理误区，以期为企业标杆管理实践提供些许的参考。
　　一、标杆管理的概念及思想内涵
　　对于标杆管理的定义，基本可以总结为，标杆管理是不断评估一流组织的最佳实践，以此为基准与本企业进行比较、判断、分析，并把这些最佳实践纳入到公司本身的业务流程中，从而使自己企业得到不断改进，使自身创造优秀业绩的良性循环过程。
　　标杆管理的思想源于榜样的力量是无穷的和业务的可复制性两个方面。简单地说，标杆管理就是学习最佳实践，而标杆是某个领域里的领导者和先行者，找到标杆就等于找到了业务的示范，标杆的成功也就预示着业务的未来发展空间。标杆的做法可以借鉴和复制，这会极大地缩短业务发展的周期，加快缩小与标杆的差距。学习标杆可以改善业务和管理，降低业务开拓的成本，减少了业务受挫的机会，提高效率。但对标杆的跟随模仿不等于超越，标杆管理不是万能的，企业的核心竞争力和文化内核是永远无法复制的。
　　二、标杆管理的流程
　　我国国家电网、中国移动、华能集团等大型企业开展了标杆管理，他们在进行标杆管理过程中，具体操作方法有一定程度的差异，但基本上是围绕发起、组织、考察、学习和行动进行。然而，在很多企业中，标杆管理缺乏必要的组织和规划，未将标杆的作用最大化。本文在参照美国注册管理会计师协会（CIMA）出具的标杆管理公告的基础上，结合笔者对优秀企业标杆管理实践的调研经验，将标杆管理流程总结为发起、组织、考察分析、消化、行动见效及创新标杆管理等五大阶段。
　　（一）发起阶段
　　由于资源的有限性，应将资源用在企业的核心方面，以达到成本效益的最大化。因而，标杆管理必须确定哪些改进机会对组织影响最大，或具有最大的潜力，即确定主要改善方向，具体包括标杆管理的内容和对象。
　　确定标杆管理的内容和对象的方法很多，常用的有多层次的分析过程和关键业务流程的评估。层次分析法（AHP）是一种结构化的方式，使用专家的一致意见来建立一个流程特征的优先列表来进行分析。关键业务流程方法是评估分析关键业务流程对主要业务功能的影响力。高级管理人员需关注对公司有重要影响的业务流程。
　　以标杆管理的鼻祖施乐为例，当其对公司的毛利率及市场份额等情况后，施乐震惊地发现其日本的竞争对手竟然以其成本价出售高质量的复印机。因此，针对这个问题开展了标杆研究。施乐首先研究它的一个日本子公司