吉利并购沃尔沃案例分析,财务管理论文

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　　第 5 章 吉利并购沃尔沃案例分析
　　
　　5.1 案例背景介绍
　　
　　5.1.1 吉利集团概况
　　
　　浙江吉利控股集团（以下简称“吉利”）是由李书福于 1986 年创建的，于 1997年正式进入轿车行业，2004 年在香港证券交易上市。吉利集团总部位于浙江杭州，在成都、宁波、济南等地建有汽车整车与动力总成制造基地。吉利成立多年来，一直专注于技术创新与人才的培养，至今为止取得了快速的发展，如今总资产已超 340 亿，连续四年跻身中国汽车行业 10 强，连续六年跻身中国企业 500强，2013 年吉利荣登“财富世界 500 强”榜单。目前吉利已拥有专利技术一万余项，下属子公司已生产制造十余个系列共 30 多个整车产品。
　　
　　吉利成立的近二十年里，汽车的产销量逐年递增，目前已拥有近千个服务网点与品牌 4S 店，在海外也设有了约 200 个销售服务点，汽车销售覆盖面越来越广。吉利凭借着快速迅猛的发展势头，为其走入国际汽车市场奠定了基础。为了提升品牌的影响力，吉利集团也先后发起了一系列的跨国并购行为。2006 年，吉利收购英国锰铜公司约 30%的股份，成为其最大的控股股东；2009 年，吉利收购了澳大利亚 DSI 自动变速器公司，控制其 100%的股份。这些海外成功并购的经验，加速了吉利走向世界的脚步，为其对沃尔沃的收购奠定了坚实的基础。
　　
　　5.1.2 沃尔沃公司简介
　　
　　沃尔沃始创于 1927 年，总部位于瑞典哥德堡，是瑞典最大的汽车集团，同时也是北欧最大的汽车集团，是世界着名的豪华汽车的制造商。
　　
　　VOLVO 在拉丁语里是“滚滚向前”的意思，沃尔沃公司也不负名字的寓意，发展稳步向前。沃尔沃产品种类繁多，汽车公司旗下有零部件、大客车、载重车等子公司，在生产生活领域也有涉猎，此外，在北欧的飞机、生产工程、船用发动机领域，沃尔沃也占剧很大的市场。
　　
　　沃尔沃生产的汽车性能优异、安全可靠，在汽车安全方面被消费者认可，随后发明了多项安全技术，并于 1972 年推出了第一个儿童专用后座，沃尔沃凭借其为数众多的安全产品，被公认为“世界上最安全的汽车”.
　　
　　1999 年，美国福特汽车斥资 64 亿美元收购沃尔沃，拥有其 100%的股份，使沃尔沃成为其全资子公司。但是沃尔沃汽车的销量在收购后的十几年里并未像之前一样大幅增长，反而一路狂跌，2008 年的国际金融危机更加剧了困境。终于在 2010 年，中国吉利控股集团斥资 18 亿，从美国福特手中收购的沃尔沃的轿车品牌。
　　
　　5.2 并购动因分析
　　
　　5.2.1 并购内外部动因
　　
　　（1） 吉利集团战略的需要
　　
　　① 获取沃尔沃的先进技术，提高品牌影响力
　　
　　我国自主品牌创新不足，技术能力有限，要想在全球汽车领域占有更大的市场，需要投入更多的人力财力以及时间。吉利本身的技术以及资金储备存在着不足，单单依靠吉利自身的发展是不够的，缺乏自主创新也不是一日就可以突破的。
　　
　　吉利所生产的汽车一直走的是低端路线，一直都采用低成本低价格的运营模式，虽然吉利集团一直致力于研发创新，但是仍然无法打入中高端市场。虽然尝试过战略转型，但是其技术成果仍然远远落后于外国的先进技术，更是无法改变其在消费者心中廉价车的形象，无法与外国车竞争。
　　
　　沃尔沃本身在豪华车领域一直是佼佼者，拥有多项专利技术储备。沃尔沃高度注重汽车的安全性，追求汽车的品质质量，被称为“世界上最安全的汽车”.不仅如此，在低碳环保方面沃尔沃也取得了很大成果，其投入了大量的资金在新能源汽车方面。因此对沃尔沃的并购，可以使吉利获得沃尔沃的先进技术和技术人才，进而提高自主研发能力。吉利通过对沃尔沃的收购，丰富了其汽车的品牌产品，得到了沃尔沃豪华车技术，使其找到了一个通往高端车市场的捷径。
　　
　　② 提高市场份额
　　
　　除了吉利汽车，国内的品牌汽车有比亚迪、奇瑞、长城汽车等，因此国内的汽车市场由诸多品牌汽车共同竞争着。不仅如此，外国汽车一直都有着中高端的品牌形象，因此更是占据了国内不少的市场。在众多的竞争者中，吉利要想拔得头筹，面临着更大的挑战。虽然吉利汽车成本低，但是随着消费的提高，消费者更加倾向追逐中高档车，仅仅价格低廉根本无法成为竞争的优势，只有提高品牌形象、加强技术创新，才能有力地抢占国际市场份额。
　　
　　然而沃尔沃是北欧最大的汽车公司，在国际有着众多的 4S 店以及销售网点，占据着广阔的国外市场。吉利对沃尔沃的收购，使其快速拥有了沃尔沃在国际的销售网点以及市场，能够让自己快速的打开国际市场。获得了沃尔沃的先进技术，使吉利汽车打破了很多国际贸易壁垒，提高了自身的技术，有助于海外市场的突破。
　　
　　（2） 福特公司为摆脱财政困难
　　
　　2007 年，美国福特汽车陷入的财政困难，亏损高达 126 亿美元。而沃尔沃汽车的销量也不尽如人意，在 2008 年经济危机的影响下，沃尔沃汽车销量更是收到了严重影响，销量一路狂跌，沃尔沃在全球豪华车市场的占有率也逐渐萎缩。
　　
　　福特公司也投入了大量资金企图挽回这一态势，但是沃尔沃的经营状况并未见好转。图 5.1 是 2006 年至 2009 年沃尔沃的销量情况，可以清楚地看出 2007 年开始沃尔沃销量逐年减少，同比增长率均为负值，尤其 2008 年同比下降了 18.3%,陷入严重的亏损状态。
　　
　　美国福特在金融危机影响下亏损严重，勉强靠在华市场躲过破产危机，但是也是亏损严重，已经无力再发展沃尔沃品牌，只能将重点放在发展福特自身品牌上，所以决意出售沃尔沃。吉利很好的抓住了这次有利的跨国并购机会。
　　
　　（3） 其他外部环境动因
　　
　　① 全球汽车行业陷入低迷
　　
　　2007 年美国次贷危机引发了全球性的金融危机，汽车行业也受到了严重的冲击，导致全球的汽车行业的低迷，产量严重下降，库存增加。很多外国品牌汽车遭受重创，开始亏损，销量迅速下降。福特汽车也难逃厄运，在经济危机中亏损严重，沃尔沃更是亏损严重。正是经济危机的影响，使得一些企业破产重组、要求盘活现金流，这就掀起了全球性的并购浪潮。
　　
　　然而虽然经济危机对外国冲击较大，但是对我国的汽车行业波及较小，中国抓住了这次难得的机遇，将眼光放眼世界，加入了世界的并购浪潮。当然，吉利集团就是这次中国跨国并购浪潮中的主要弄潮儿。
　　
　　② 政府政策支持
　　
　　虽然国际金融危机也波及到了中国，但是中国政府出台了一系列稳定经济增长的措施，实行宽松的货币政策来刺激消费，给我国的汽车行业带来了一个难得的机遇。
　　
　　我国政府高度重视汽车领域的发展，2009 年出台了《汽车产业调整与振兴计划》，鼓励我国汽车兼并重组，同时也出台一些政策措施鼓励我国企业跨国、发展自主品牌。这也为吉利跨国并购沃尔沃给予了政策支持。
　　
　　5.2.2 吉利并购沃尔沃的 SWOT 分析
　　
　　通过对吉利收购沃尔沃的事件进行优势 S、劣势 W、机会 O、威胁 Y 的综合分析，更能分析此次并购带来的机遇与挑战，为今后的发展也提供了有效的依据。
　　
　　从表 5-2 SWOT 看出，吉利对沃尔沃的成功收购客观上也是得益于全球金融危机给中国汽车行业带来的机遇。而吉利集团恰好抓住了这次机遇，明确并购的目标，结合自身的成本等优势，完善经营管理，对沃尔沃实施并购。
　　
　　5.3 并购过程回顾
　　
　　2007 年受全球金融危机影响，福特深陷财政困难，亏损高达 126 亿美元，为此不得不将其旗下的品牌路虎、捷豹卖掉，但是还未对沃尔沃放手。2008 年，吉利组建了自己的项目团队，聘请了国际尖端的律师事务所、会计师事务所等，正式着手开展对沃尔沃的收购。2008 年 1 月，吉利拜访福特高层提议收购沃尔沃，但是福特公司并未放手，没有出售意向。虽然如此吉利并未放弃收购沃尔沃的意向。
　　
　　2008 年 12 月，深陷危机的福特公司终于宣布出售旗下沃尔沃品牌，这一消息引发了业界的轰动。全球众多汽车厂商跃跃欲试打算收购沃尔沃，但是福特公司优先选择了吉利集团。
　　
　　2009 年，处于对知识产权的保护，福特对吉利的收购提议探讨好几个月，吉利也组建了谈判团，终于在 2009 年 10 月 28 日达成了一致，福特选择了吉利作为沃尔沃的优先竞购方。
　　
　　2010 年 3 月 28 日，吉利集团与福特公司正式签署了沃尔沃的收购协议。吉利实现了对沃尔沃 100%股权的收购，包括其关键技术与知识产权。截止至 2010年 8 月，吉利完成了对沃尔沃的全部收购，此次跨国并购尘埃落定。
　　
　　并购完成之后，为了对并购公司进行整合，吉利首先对沃尔沃的董事会进行了重组，聘请沃尔沃前总裁兼 CEO 为副董事长，同时广揽人才，对沃尔沃管理结构进行了变革，将中国作为并购后的沃尔沃的战略中心。同时吉利坚持了沃尔沃公司的管理独立性，将沃尔沃的总部仍然设立在瑞典，使其保持沃尔沃在国际的品牌形象以及市场。
　　
　　5.4 吉利财务整合存在的潜在问题
　　
　　5.4.1 巨大的融资风险
　　
　　要想顺利对吉利进行收购，必须要筹集到足够的资金。吉利集团本身只出资一小部分，大部分收购资金都来自外界的各种融资渠道。融资渠道主要有以下三种：一、国内银行贷款；二、瑞典当地政府机构担保的银行低利息贷款，主要来自欧美等地；三、通过股权集资筹资。吉利的资金很大部分来源于国外，要是没有相关政府的支持，很难成功融资。面临如此的巨大的融资贷款问题，吉利集团存在着巨大的财务风险，光是利息的偿付就会使吉利每年面临巨大偿债风险。
　　
　　5.4.2 巨大的支付风险
　　
　　沃尔沃在被并购之前，沃尔沃汽车在全球销量不断下降，公司面临着资金的巨大亏损。因此在并购沃尔沃之后，必须要承担下公司所积累下的巨大债务问题。
　　
　　因此并购初期公司业务复苏前，必须投资巨额资金，而且并购之后，面临公司财务结构的巨大变更，巨大的偿债利息压力、运营成本以及后期的资金投入。因此若是资金链断裂，公司将面临巨大的财务支付困难。
　　
　　5.4.3 后期财务整合中存在的问题
　　
　　将沃尔沃的汽车品牌、技术人才、财务体系以及管理制度等整合一起，这都是整合后期面临的巨大风险。在承受沃尔沃巨大债务的基础上，要保证公司的高效运营，就对吉利来说存在巨大运营风险。单单的收购是不够的，必须要进行整合以保证财务上的协同作用。跨国并购存在企业间的会计体系以及财务制度的不同，因此后期的财务计量以及内容上的定位存在不同，这些不同就导致了财务整合面临的巨大风险，只有达到协调一致才能使财务满足公司发展的需要。
　　
　　5.5 吉利并购成功对财务风险防范的建议
　　
　　（1） 加强对并购前谈判的重视
　　
　　要想确定最终的并购价格要经过多次的谈判，因此必须要在充分掌握并购双方的信息之后，运用有效的谈判策略和技巧来提高谈判的效率，为企业减少并购成本，降低陷入困境的风险。吉利的并购沃尔沃案例中，吉利出资 18 亿美元收购了沃尔沃百分百的股权，为中国最大的跨国并购案画上了完美的一笔。若是在谈判中处于劣势，则就会陷入被动的局面，不得不做出巨大的让步，加大了并购的成本。我国汽车企业往往面临巨大的谈判风险，主要是由于缺乏经验、缺少优秀的专业人才，因此，在谈判前，应该制定层次分明、科学高效的谈判方案。
　　
　　（2） 建立专业的并购团队
　　
　　跨国并购成功的概率远远低于失败率，在缺乏经验借鉴的情况下，吉利集团为了保证并购的顺利，建立了专门的项目团队，与世界上顶尖的咨询服务机构进行了密切的合作。这些人才来自于法律咨询公司、投行、会计师事务所等。整个项目团队通力合作，对沃尔沃进行了长达四个月的深入调查分析，制定了完整详尽的并购计划，为并购做好的充分的前期准备工作，大大降低了并购带来的风险。
　　
　　（3） 拓宽跨国并购的融资渠道
　　
　　我国汽车企业在制定并购的融资策略时，应该尽量避免单一的融资方式，要拓宽融资渠道，降低融资风险。融资不能单单只靠国内的银行，还要取得目标企业所在国的政府及银行等的支持，要优化融资结构，改善资本状况。吉利并购案例在融资方面就给我们提供了很好的借鉴。融资要兼顾国内外，要将自有资本、外国投资资本、国内外银行贷款、政府资金高效合理地结合。融资过程要尽量保证融资成本最小，同时加强资金的灵活性及流动性。
　　
　　5.6 吉利并购沃尔沃后的财务绩效分析
　　
　　从并购前后的财务指标进行分析，可以对企业并购整合后的绩效进行分析评价。2010 年吉利完成对沃尔沃的并购，因此选取并购前后一定时间的经营管理情况进行对比分析，来评价并购后的财务绩效。以下的分析均以 2008 至 2012年为分析区间，对财务绩效进行分析。
　　
　　5.6.1 盈利能力分析
　　
　　盈利能力就是企业获得利润的能力，即资本的增值能力。通常考查盈利能力的指标有很多，我们这里主要分析净润率以及总资产报酬率，进而对吉利并购沃尔沃的绩效进行分析。
　　
　　对吉利集团 2008-2012 年几项盈利指标进行统计分析，具体数据见下表 5-3.
　　
　　（1） 净利润率
　　
　　净利润率表示的是销售的收益水平，是净利润与销售总收入的比值。图 5.2反映了吉利集团 2008 年至 2012 年净利润的情况。
　　
　　从图 5.2 看出，吉利集团的净利润每年均有所增长，但是分析净利润率我们发现，2009 年后净利润增长速度放缓。2008 年净利润率最高达到了 20.19%,2009年一直维持在 8%左右，比较平缓，可见并购之后企业的经营情况比较稳定，虽然利润率不高，但是说明经营已经正常，整合成功，公司已经步入正轨。
　　
　　（2） 总资产报酬率
　　
　　总资产报酬率是指在一定期间内企业获得的报酬总额与平均资产总额的比率，是评价企业经济运营能力的综合指标。具体变化如下图 5.3 所示。
　　
　　由图 5.3 看出，吉利集团在并购沃尔沃之后的总资产报酬率比较平缓，年度变化不大，均在 6%左右，但是相对并购前 2008 年的 8.66%有所下降，说明并购后吉利集团的总资产对利润的贡献较之前有所降低。因此在财务整合时，吉利应该充分予以注意，增加总资产盈利能力。
　　
　　5.6.2 营运能力分析
　　
　　企业的运营能力是指企业资产获得利润的能力。分析运能能力的指标有很多，这里主要分析应收账款周转率以及存货周转率。周转率是企业资产流动性的主要分析指标，每年周转次数越多即周转率越高，代表流动性越好。因此企业的存货以及应收账款周转率越高，代表可流动资金越多，造成坏账损失以及存货积压的可能性也就越小，有利于企业良好的运营。对 2008 至 2012 年吉利的运营指标具体分析如图 5.4 所示：
　　
　　由图 5.4 分析可知，2009 年吉利的存货以及应收账款周转率明显上升，但从2010 年开始，周转率呈现略有下降的趋势。可见，并购后为了公司规模的扩大，企业增加了存货以及应收账款。但是与同行业其他企业相比，吉利的存货以及应收账款周转率还是比较高的，吉利集团并购后仍能保持良好的运营能力。
　　
　　5.6.3 市场占有率
　　
　　吉利并购沃尔沃之后，汽车销量呈现不断上升趋势，对市场的占有率不断提高，尤其汽车出口量更是大幅增长，如图 5.2 所示。2010 年，出口量为 41.58 万辆，同比增长 6.22%,2011 年即并购后第一年汽车出口量为 42.16 万辆，同比增长 93.17%,2012 年同比增长 157.32%,达到了近些年出口汽车增长率的顶点。
　　
　　吉利汽车的销量也逐年递增，2010 年达到 41.58 万辆，于 2012 年达到 48.34 万辆，2012 年同比增长 14.66%,并购之后产量销量都较之前有所增长，最突出的是出口量的飙升。
　　
　　由图 5.5 分析得到，吉利并购后加强了对外出口，对国外汽车市场占有比重不断扩大。正是沃尔沃的品牌形象对吉利走入国外市场产生了巨大的推动作用，提高了品牌知名度以及品牌形象。
　　
　　不仅如此，吉利收购沃尔沃之后，也扩大了吉利在国内的市场。2008 年，吉利在国内市场占有率仅仅 2.54%,2010 年并购之后，市场占有率比 2012 年提高到了 3.8%,2013 年后更是提高到了 4.8%以上，可见，吉利的并购使其国内外市场都有所扩大。
　　
　　通过以上的分析，吉利对沃尔沃的财务整合达到了预期的目的，盈利能力以及运营能力都符合企业发展需要，而且还扩大了国内外市场的占有率，因此，吉利对沃尔沃的财务整合是成功的，这次并购也是一次成功的并购。

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