企业接班人计划重要性和实施流程研究

企业接班人计划（succession planning），又称管理继承人计划，是指公司确定和持续追踪关键岗位的高潜能人才，并对这些高潜能人才进行开发的过程。但是，现实中绝大多数中国企业的接班人计划仅仅停留在口头上或纸面上。原因有二：一是对实施企业接班人计划的重要性认识不足，缺乏计划性和系统性的关键人才储备和培养计划；其二则是对接班人计划的实施流程认识不足，没有真正掌握接班人计划的切实可行的实施流程与方法。本文将对企业接班人计划的必要性与实施流程进行具体分析，以期更快地实施接班计划提供一定的参考和借鉴。

1  企业接班人计划的重要性

大多数成功的企业之所以在市场竞争中能领先于其他竞争对手，与其领导人培养艺术有

密不可分的联系。其接班人计划占据了非常重要的角色。它帮助企业进行人才培养，以组织文化传承为目的，建立自己的人材梯队和接班人体系。

1.1  避免企业后继无人

企业若没有接班计划，没有制度化、模式化地打造关键岗位上的关键员工的“备份”，关键岗位的接班人很难稳定持续地自我成长和涌现。如果现任者跳槽，或者企业的规模较快扩张，企业都很可能陷入后继无人的尴尬境地。

1.2  避免企业内耗加剧

企业现任管理者为了维护自身的不可替代性，从而维护或扩大其个人利益，往往不愿意主动培养接班人，甚至对潜在的接班人进行打压和排挤。同时，那些有可能接任关键岗位的员工之间也会有各种明争暗斗。如此一来，企业内耗必会不断加剧。

2  企业关键岗位接班计划的实施流程

企业关键岗位接班计划的实施须有切实可行的流程与方法，而且要将其制度化、模式化。本文将企业接班计划的实施流程模式化为六大步骤，即：确定企业接班人计划需求、盘点公司人才状况、接班人的选拔、接班人的培养、接班人的淘汰、接班人的上任。下文将对这六大步骤逐一进行具体的分析与说明。

2.1  确定企业接班人计划需求

企业董事会应根据企业发展战略，对企业关键岗位接班人制定明晰的需求计划，充分考虑在企业接班人计划上应该怎样形成一个互补、互动的接力接班链条。

在这个过程中，明确接班人的素质要求是首要的任务。德才兼备当然是接班人的重要标准，不过要进行细化明确，比如从自信、高瞻远瞩、精力充沛、果敢地设定目标、视变化为机遇等标准进行划分。

2.2  盘点公司人才状况

根据接班人素质标准要求，要认真筛选、考察现有人才的基本状况，比如个人简历、业绩记录、工作经验、教育背景以及职业兴趣等，在此基础上制定接班人储备库。

2.3  接班人的选拔

“关键岗位接班人的选拔”是关键岗位接班计划的实施流程的第一步，要做好关键岗位接班人的选拔，就必须把握好三个关键，即：选拔的程序、选拔的主体、选拔的标准。下文将对这三个关键进行具体的分析与说明。

2.3.1  选拔的程序

接班人的选拔程序应分成三大步骤，即：测试、面试、体检。其中，测试的关键是测试指标、指标权重、测试方法、方法标度等；面试的关键是面试方式、面试考官、面试题目d等；体检的关键是重大疾病的排查。

2.3.2  选拔的主体

关键岗位接班人的选拔主体有两个，即：人力资源管理部门、企业的董事长。下文将对这两个选拔主体进行分析说明。

2.3.2.1  选拔的主体之一：人力资源部门

据调查，多数跨国企业的管理者在自己任职阶段便会开始考虑下一个接任的人选问题。但是在中国企业，上级要求下属的关键员工提出接班计划，总有难以启齿之感，好像对其不满意，又好像准备换人。因此，接班计划的实施应由人力资源管理部门牵头，尽可能避免上、下级之间的尴尬。

2.3.2.2  选拔的主体之二：公司的董事长

与绝大多数公司员工相比，董事长的个人利益与企业利益更加一致，对企业承担着更重大的责任，为了保证企业的利益和以后良好的发展，全心全意为公司选拔最优秀的人才来管理公司。同时，也更加了解企业需要何种人才，因此，董事长是关键岗位接班人选拔的最终决策者。

2.3.3  选拔的标准

某一关键岗位的接班人的选拔标准的制定，首先应当以该关键岗位的素质模型（胜任力模型）为依据，其次应当在素质模型的基础上，适当地降低标准。因为我们无法要求每一个接班人在被选中之时已经完全达到了素质模型的胜任标准。素质模型是指个体为完成某项工作，达成某一绩效目标应具备的不同素质要素的组合。

2.3.3.1  选拔标准之一：知识技能

知识技能要求主要体现在基础知识、专业知识、背景知识、人际知识与技能四方面。这四个方面的知识技能并不完全取决于先天的天赋，更多的是可以通过后天的学习和培养来增强的，因此，这四个标准的设定因人而异，根据候选人的总体水平进行相应的调整。

2.3.3.2  选拔标准之二：心理素质

企业关键岗位的心理素质要求取决于动力素质、能力素质、性格素质三个部分。每部分的具体构成如下所示：

（1）动力素质要求：①动机要求；②职业兴趣要求。

（2）能力素质要求：①领导力要求；②才能要求。

（3）性格素质要求。

纵观选拔标准，短期间内起决定作用的是知识技能，但从长远来看，起决定作用的是心理素质。由此可以得知企业关键岗位接班人的选拔标准重点关注的是心理素质。

3  企业接班人的培养

“接班人的选拔”完成之后，“接班人的培养”就随之而始了。要做好接班人的培养，就必须把握好三个关键，即：有计划的培训、有计划的轮岗、有计划的授权。下文将对这三个关键进行具体分析说明。

3.1  有计划的培训

有计划的培训包含三个方面：培训项目、培训形式、培训资源的计划性。下文将对这三个方面进行具体分析说明。

3.1.1  培训项目的计划性

培训项目的计划性是指，将某一关键岗位接班人的素质与素质模型中该岗位要求的胜任标准进行对比，从而找出差距，并针对实际与指标差距的大小因人而异地设置个性化的培训项目，进而提升接班人的整体素质以达到素质模型中的标准。

3.1.2  培训形式的计划性

培训的形式包括课题式、开放式、轮岗式、研讨式、网上培训等等。本文认为，培训形式的计划性是针对不同的培训对象以及培训对象更愿意接受的方式，结合上文中提到的具体培训项目课程等这些因素来对培训的形式进行选择。

3.2  有计划的轮岗

有计划的轮岗指的是，关键岗位的接班人在该关键岗位下属的或者上下游的不同岗位上进行轮岗锻炼，以便熟悉企业各个岗位的基本情况。

3.3  有计划的授权

有计划的授权指的是，以关键岗位现任者的助理的身份来协助其开展工作，而关键岗位的现任者应该根据接班人的能力逐步授予更多的决策权，使其由“不在其位不谋其政”变成“不在其位也谋其政”，企业现任者参与的方式应该以教练指导为主，最终达到能够完全取代甚至超越关键岗位现任者的效果。

4  企业接班人的淘汰

在进行关键岗位接班人选拔的实践中，要求做到准确无误的选择最优的接班人是不可能的，在此过程中，经常会出现误判的现象。因此进行关键岗位接班人的淘汰就显得尤为重要。淘汰时间是具有灵活性的，在执行接班计划实施的任何时候发现某一接班人实在难以达到该岗位素质模型的标准水平，都应该及时地终止，将其淘汰出局。

5  关键岗位接班人的上任

“企业接班人的上任”是整个接班计划实施流程的最后环节，也是最后的一道门槛。不管前面的三个步骤是否圆满完成，一旦企业的现任者因各种原因离岗，“企业接班人的上任”就必须立即实施。接班人的上任工作是否做得好，取决于以下两个关键，即接班人的甄选、试用期的考评。下文将对这两个关键进行具体分析说明。

5.1  接班人的甄选

“接班人的甄选”与“接班人的选拔”看似相同，其实是有着根本的区别。“接班人的选拔”是从众多候选人中选拔出若干个合格的接班人来进行有计划的培养，选择出的是多个对象；而“接班人的甄选”则是通过接班人的选拔之后再选出最合适的一个人来及时补缺以达到工作岗位的无缝衔接。

5.2  试用期的考评

如果上文中的有计划的授权是让接班人能让“不在其位也谋其政”，并开始参与公司的某项管理事项，那么试用期的考评则是检验接班人是否真的能够“在其位而谋其政”。“试用期的考评”是整个关键岗位接班计划中的最后一道关卡，如果之前的各道关卡存在着漏洞，而导致不合适的接班人进入了接班人计划的流程里，试用期考评这一环节可以很好地将其甄别出来，以实践结果来检验其能力，择优选择。试用期考评的重点在于确定考评的标准。试用期的考评标准与之前的关键岗位接班人的淘汰标准均为该关键岗位的素质模型。

本文对企业关键岗位接班计划的研究仅仅是一次粗浅的探索，有待在后续的研究中逐步完善。希望本文的研究能够引起广大中国企业对接班计划的关注重视，起到抛砖引玉的作用。