中小型转企改制事业单位组织变革困境及模式
中小型转企改制事业单位面临法人治理困境、管理体制困境、人力资源管理困境以及组织战略困境，在转企改制这一制度压力带来的被动变革过程中，如何开展组织变革，成为管理者迫切需要解答的关键。基于路径依赖理论，必须寻求路径突破才能实现从事业单位到国有企业的转变，路径突破可实现的一般模式为：依次开展组织身份定位、组织战略转型、组织结构改革及绩效考核及激励机制。
1 中小型转企改制事业单位面临的困境
1.1 产权制度改革带来的法人治理困境
事业单位转企改制，首先要独立成为市场主体，作为法人，拥有界定清晰的产权。事业单位自身从身份认知上，一般要经历，从实质的“单位”转向形式上的“法人”，最后成为实质的“法人”。转企改制的事业单位，往往在提供公共服务的同时，具有营利性，其过去秉持的“作为公共权力的一部分提供公共服务的本分”和新生的趋利冲动，必然产生矛盾和冲突。这一冲突频繁出现在主管部门与事业单位之间，要通过法人治理结构改革实现政事分开，但是法人治理结构改革需要政府主管部门与事业单位共同努力，在重塑政府角色的同时，建立出资人制度，强化理事会作用。这一过程的复杂性，及事业单位的弱势地位，使转企改革事业单位的组织变革被限定在法人治理困境之中，组织变革中可能涉及到的高层人事安排、国有资产管理等都不能完全参照企业法人的做法。
1.2 科层制度改革带来的管理体制困境
事业单位与政府主管主办部门之间的行政隶属关系，及因此形成的高度行政化、科层制的内部管理机制，与市场化的要求相去甚远，给企业化改革进程带来阻力。转企改制的事业单位，往往借助过去的事业单位身份，从事垄断性的技术服务，形成相对轻松的营利模式。去“事业化”，意味着失去市场保护机制，其“行政化”的管理机制在清理过剩资产、处理自身包袱、端正市场竞争姿态等方面都反应缓慢。对原有保护政策的依赖思想，使事业单位内部不愿意积极改革，影响其独立经营能力的形成。
1.3 人事安排改革带来的人力资源管理困境
首先，编制管理遗留下来的劳动力，对市场竞争环境下的工作方式适应性差，技能更新滞后，人员流动呈现“逆淘汰”，优秀员工流出体制，但由于编制的存在，素质和潜能差的员工大量滞留在组织中，分流困难。第二，对人力资源的管理思维，停留在“人事”这一狭窄的概念中，导致用人机制僵化，人力资源在配置、提升、激励、内部流转等多方面灵活性差，一方面员工潜力发挥不足，一方面组织变革过程中呈现无人可用的困境。最后，员工固有思想和观念，无编制的新员工和有编制的老员工之间的利益冲突，在组织内暗涌，成为组织变革面临的最直接的阻力。
1.4 经营发展改革带来的组织战略困境
事业单位带着公益性职能向现代企业制度转变，在经营过程中，追求自身利益最大化和秉持公益性职能的本分之间形成价值冲突，组织战略难以凝结。转企改革，要求事业单位从体制上做到政事分离、政企分治和政资分明，但并不是要事业单位与自身的公益性职能切割清楚。事业单位企业化改革的优势之一，就是具有高比例的专业技术人才以及较高的技术服务水平，以及和政府悠久的合作历史与良好的沟通渠道；同时，政府在自身执政能力提高过程中，仍然需要购买公共产品和服务，只不过需要相对低成本、高质量。因此，事业单位如果不正确认识自身的市场定位、产品定位，会在转企经营过程中，迷失组织发展方向，无法形成正确的组织战略，失去组织变革的有利时机。
2 中小型转企改制事业单位组织变革的路径依赖与路径突破
2.1 组织变革的路径依赖
事业单位必须开展组织变革才能突破多重困境完成转企改制，但中小型事业单位的组织内部易因组织结构惰性形成路径依赖，必须有意识地积极进行路径突破。路径依赖理论认为，组织易陷入历史成功路径，忽视未来发展方向，高度依赖现有的行为惯例、组织结构和认知结构。中小型转企改制事业单位多数具有营利能力，旧有的产权制度、科层制、人事安排和政策照顾，使其形成现有的、稳定性强的组织结构，管理层和基层员工对现有组织结构改革意愿不强。
2.2 组织变革的路径突破
外部环境的压力，直接将事业单位推到转企改制的进程中，必须在有限时间内打破组织结构惰性，进行路径突破。而多数事业单位的领导者并未做好相应的思想准备和知识储备，对组织变革的目标和一般模式缺乏系统性了解，在组织结构惰性影响下，在变革中的某些阶段团团转，路径演进困难。一方面，组织变革理论普遍来源于西方市场化程度高的企业经营实践总结，直接应用于事业单位组织变革的难度大；另一方面，事业单位转企改制面临的多重困境具有刚性特征，无法照搬一般企业的解决办法，比如对素质低的在编人员的处理，就不能采用一般企业组织变革中的淘汰方式。因此，有必要提出一种适合中小型转企改制事业单位组织变革的一般模式，可以给寻求路径突破的管理者一张系统性组织变革路线图。
3 转企改制事业单位组织变革的一般模式
对于中小型事业单位而言，转企改制的时机珍贵，错误的管理模式将导致管理绩效下滑，组织竞争力下降，错失转企良机，甚至导致组织被解散的命运。因此，遵循合理的组织变革路线图，会降低该类组织的风险。基于事业单位自身约束，为以更高的管理绩效实现转企改制，建议依次开展组织身份定位、组织战略转型、组织结构改革、绩效考核及激励机制。
3.1 组织身份定位
组织身份具有持久性、独特性与核心性。组织的管理绩效，取决于包括人力资源、财务管理、生产业务管理等管理子模块在内的管理模式的设计与实施，而组织身份的自我认知会显著影响管理模式的设计与实践，进而影响组织管理绩效的提升。正确的组织身份，将会在较长一段时间内发挥促进管理绩效持续提升的作用。组织发展规划和组织管理模式的依据，受组织身份的自我认知的重大影响。转企改制的中小型事业单位，尤其应当在中高层管理人员中，通过民主方式讨论并统一对组织身份的认知。在当前改革背景下，应该目标明确地从事业单位向国营企业转变，不要使组织定位长期在组织内部处于模糊状态。另外，身份定位还需要明确组织在公益性职能上
3.2 组织战略转型
转企改制的事业单位，面临迫切的、被动的战略转型，本质上是一种革命式变革，既体现在市场定位、目标客户群和主打产品与服务，也体现在组织内部结构、业务流程、组织文化上。战略转型过程中，内部转型意愿、自身资源能力与外部制度压力之间的博弈将形成不同的战略转型模式：前瞻式、渐进式、反应式和结构式。组织内部积极的战略反应，也就是转型意愿至关重要，直接影响对现有资源能力的发挥；而有积极战略反应，也需要强大的资源能力配合。才能集中内部积极变革的力量，形成强转型意愿，努力壮大资源能力，更易促进战略转型成功。因此，在明确组织身份的基础上，正确认识战略转型的必然性与关键性，才有利于形成正确的组织战略，才有利于在新的战略方向上，调整转型意愿，深入思考如何支配资源能力。
3.3 组织结构改革
在组织身份定位和战略转型要求基本明确的前提下，开展组织结构改革，是转企事业单位打破路径依赖的必经之路。缺乏组织身份定位和组织战略，组织结构设计和调整犹如在黑暗中对目标投射，打中的概率大幅度降低，且错失良机，由于管理实践的不可逆性，错误的组织结构调整将给中小型组织带来严重的挫折。另外，转企改制的中小型事业单位在过去普遍认同组织稳定、业务简单、分配均衡等价值观，而转企之后，面对激烈的市场竞争，频繁的组织结构变革与对应的业务流程重组、绩效分配两级分化将不可避免，因此，要开始建立适应变化的组织文化。
3.4 绩效考核及激励机制
转企事业单位的绩效考核及激励要平衡好不同能力的员工之间的差异，在不影响路径突破的前提下，尽量减少变革阻力。组织结构调整的实施，组织战略的实现，需要采取合理的激励机制，以及在关键节点监督进度和效果的绩效考核机制。转企改制事业单位，特别是中小型组织的绩效考核往往浮于表面，带有浓重的计划体制痕迹，偏重维持导向型。而战略转型更需要实质性的绩效导向性考核与激励机制。高绩效的人力资源管理模式，更有利于形成组织战略转型需要的绩效考核及激励机制，当然，其制定和实施过程，往往受到组织身份认知的影响。同时，转企事业单位，并不能完全按照民营企业的模式开展组织变革，受制度衔接的影响，在制定绩效考核与激励机制时，要顾忌历史遗留问题，既不能影响优秀员工的积极性，也不能使低素质员工产生“剥夺感”，激发其抵触心理，从而影响组织的转型意愿。